工程索赔案例分析
工程项目在珠江新城，东面为30米华穗路，北面为20米华利路，西面为20米规划路，南面为10米规划路，商住楼为1栋12层框架结构，建筑面积9950㎡.业主已提供三通一平，资金已到位，施工许可证已领取，基本具备开工条件。本工程采取直接与xx股份公司议标，采用单价包干合同， 按880元/平方米单价包干。工程于2004年1月开工，开工后工程基本顺利，2004年5月结构封顶，6月份上旬完成砌体工程。在6月底停工，停工原因是合同单价过低，在施工期间钢筋等主要材料价格持续上涨过快。由于xx股份公司为外地首次来广州施工公司，不了解广州当地价格水平，同时也未考虑材料涨价风险，合同价格定得过低，建议业主按实际钢筋价格上涨水平调整合同单价。由于xx股份公司的要求与业主差别较大，最终xx股份公司选择退场，业主重新选定xx建安公司进场施工，xx股份公司施最终诉诸于法律。
索赔是在工程承包合同履行过程中，根据法律、合同规定及惯例，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。索赔具有三个基本特征：其一，索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。其次，只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。再次，索赔是一种未经对方确认的单方行为，其对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、调解、仲裁或诉讼）后才能定夺。本案例中实施工程单位因钢材市场价格上涨要求索赔，调整合同价格，经查在土建合同第六章工程价款与支付中有以下结算规定：
1、本工程计费面积9950平方米，按880元/平方米单价包干，本合同造价暂定为人民币875.6 万元。
2、乙方已清楚并考虑工地周围环境、交通道路、现场地质条件、周围地下管网、现场条件、承包范围、施工图纸、施工组织设计，并已考虑实施工程技术措施、安全维护、工期内赶工等因素。乙方为完成本合同规定的工作所需施工组织中的所有费用均已包含在本工程建设价格内，不再另外计取。
3、按国家规定应由乙方缴纳的各种税费已包含在本工程建设价格内，由乙方负责缴纳。
4、在合同确定的施工图纸设计基础上，变更修改分部分项工程带来的费用变化在2%范围内时，结算时不予考虑。超过2%时及增加工程（签证工程、图纸外、超出附件一范围的工程）按以下取费标准：
（1）土建工程套用2001年《广东省建筑工程综合定额》，按穗建价（2002）363号文和本合同附件一所确定的标准计费；安装工程按2002年《广东省安装工程综合定额》及《广州地区安装工程常用项目补充综合定额》。土建及安装均按广州市三类工程总价下浮3%计取。材料调差按施工期当季度市场材差。
条款未对材价格持续上涨等合同价格影响因素作出明确规定，但考虑到本合同为单价包干合同，建筑面积按实际计算。价格持续上涨属于xx股份公司的风险，应在议标时考虑在包干单价中，且在签订合同过程中也无异议。故业主未同意此项索赔要求。
xx股份公司按实际完成工程量重新编制预算价为800.569万元，编制预算标准参考合同规定的变更修改分部分项工程带来的费用变化取费标准。材料价格按XX市场信息价调整。业主不同意此预算，原因是预算编制依据不合理，理由充分，在议标中xx股份公司是考虑自己的实力向业主作出了优惠，不能简单参照增加工程结算办法，只能按合同单价水平。
在合同第十三章《其它约定》中3.4规定：履行合同过程中发生争议，首先应本着友好态度协商解决，若协商不成，任何一方均可向工程所在地的人民法院提起诉讼。
甲乙双方终止合同。乙方可以按增加工程结算办法编制预算，但要考虑优惠比例，即考虑预算价与合同价的比值，同时按甲乙双方及监理确认的工程量计算，最终确认完成工程价款为600.2316万元。
甲方重新引入xx建安公司，议标完成后，签订了剩余工程补充协议价3480000元，加上xx股份公司的工程价款为948.2316万元，比原合同价要高，且在诉讼期间，浪费了时间，影响工程工期。
3.1处理索赔应按以下原则：3.1.1、此项索赔有没有合同依据、索赔理由是否充分、程序是否恰当
具体来说，与合同对照，事件已造成了承包人实施工程的成本的额外支出或总工期延误；造成费用增加或工期延误的原因，按合同约定不属于承包人应承担的责任；承包人按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告，以上是索赔得以成立的先决条件。
按国际惯例，凡遇偶然事故发生影响工程项目施工时，承包商有责任采取力所能及的一切措施，防止事态扩大，尽力挽回损失。如确有事实上承包商在当时未采取任何措施，业主可拒绝其补偿损失的要求。
3.1.3、认真核定索赔工期、款额，肯定其合理的索赔要求，反驳、修正其不合理的要求，使之更加合理、准确，如确定工期索赔，要看被延误的工作是否处于施工进度计划关键线路上的施工内容，只有位于关键线路上的工作内容的滞后，才会影响到竣工日期。在审核停工损失中，不应以日工费计算，通常采取人工单价乘以折算系数计算；停驶的机械费补偿，应按机械折旧费或设备租赁费计算，不应包括运转操作费用。再如施工期间遭遇不可抗力，对承包方的人员受伤或死亡、机械设备损坏及停工损失，不予补偿，但延误的工期可相应顺延。
3.1.4费用索赔以补偿实际损失为原则，在确定赔偿金额时，应遵循下述两个原则：所有赔偿金额都应该是实施工程单位为旅行合同所必须支出的费用；按此金额赔偿后，应是实施工程单位恢复到未发生事件前的财务情况。即实施工程单位不致因赔偿事件而遭受任何损失，但也不得因赔偿事件而获得额外收益。
在本案例中，实施工程单位要索赔，但要遵循索赔的原则和程序，不能漫天要价，不考虑事件发生的真实的情况，且在索赔期间自动撤场，未采取积极措施，造成工程停工，不能连续施工。业主需要投入更多的财力、人力、物力才能重新进入正常施工状态。
索赔计算要有依据，不能凭空想象。要以实际完成工程量、签订的合同、双方协商文件、签证、会议纪要等为依据。
对于单价包干合同，要注意风险的分配，风险转移要考虑双方的实际承担能力，谁最有能力解决风险问题就由谁来承担风险。如果双方对工程可能遇到的情况估计不足，可优先考虑采用可调单价合同，这样一来对双方都能够大大减少风险，达到共赢的局面。
3.2.1、首先实施工程单位自己要有成本风险控制意识。只要一接到施工项目就一定赢利的时代已逝去。建筑市场已由买方市场转变为卖方市场，市场之间的竞争激烈，如果建筑单位的成本控制不严格，就会造成项目亏本。所以实施工程单位也应加强成本控制和风险意识。特别是项目施工全套工艺流程中的造价风险因素分析、识别、归类、控制、转移或消化。在项目班子的组成上，安排既懂技术又对风险控制熟悉的造价工程师，任命造价风险意识强的项目经理负责项目班子的组建工作。
3.2.2在签定合同中要注意材料价差调整条款，合同内规定主要材料上涨的调值公式。参照常常使用专门的调价公式（考虑主要材料上涨）：Pn=a+bLn/L0+cEn/E0+dMn/M0+（其中a为固定值，指合同中不参与调价部分如利润、管理费、税金等，b、c、d为主要材料占造价比例，且a+b+c+d=1.L0、E0、M0为投标截止前一个月物价指数，Ln、En、Mn为验收计价前一个月物价指数）。避免业主通过不公平的合同条款将材料价格持续上涨的风险全部转嫁给施工单位。
3.2.3与材料商的强强联合协议，转移材料价格持续上涨带来的风险。预测材料价格的变化趋势，加强成本风险管理。
3.2.4建筑企业应建立行业协会，通过协会的指导及协调作用，加强整个施工公司的抵御风险能力。
3.2.5、同时业主也要转变观念，不能将所有风险都转嫁给实施工程单位，要有风险共担的意识。不然就会造成实施工程单位严重亏损，无法继续施工，最终退场。业主不得不重新委托其他实施工程单位施工。既耽误工期也浪费成本。本案例中如果设置了调价公式，对主要材料的价格波动进行约定，合理考虑价格风险，就能够大大减少双方的争议。
3.2.7、对于实施工程单位的违约，在签订合同时业主能要求实施工程单位提供履约保函，减少因实施工程单位违约造成的损失。本案例中由于xx股份公司退场，增加造价72.6316万元，如果xx股份公司提供了履约保函，甲方将处于有利位置，能够大大减少不必要的损失。
3.2.8、索赔应甲乙双方协商解决，最好能够降低诉讼，主要是诉讼需要大量时间、人力、财力，对双方都是个损失。
3.2.9、实施工程单位索赔时要注意索赔技巧。在工程项目施工过程中的索赔谈判，一定要发挥公关能力，注意搞好私人关系，避免和业主发生冲突，多谈干扰的不可预见性，少谈业主的个人失误；多谈困难，多诉苦，给业主一个受损者的形象。既能争取业主的同情和支持，又能双赢是原则性索赔谈判追求的最终目标。
3.3选择一种好的合同管理模式对项目成功影响巨大，Partnering 模式（伙伴关系）对此案例有借鉴作用。Partnering 模式是指项目参与各方为了获取特定的商业利益，充分的利用各方资源而做的一种相互承诺。信任、承诺、共享是 Partnering 模式三大基本要素，信任是其中最重要的重要的条件。信任既包括各参与方彼此的信任，也包括各参与方内部信任，即参与方的执行员工对 Partnering 模式理解和支持。彼此之间的信任达到一定成熟度，监督和防范减少，参与的一方违反合同而带来的可能损失，随着信任水平的提高而为此付出的成本急剧上升。合作伙伴式管理既能保持分工的效率，又能够得到合作的好处。Partnering 模式除了正式的合同之外，参与各方彼此之间还要签订一份非合同式的协议，在协议中有专门的争议处理系统，采用Partnering 模式能够大大减少争议和诉讼的发生。
工程索赔广泛存在于工程管理中，项目管理者应从项目整体方面出发，处理索赔要利于项目目标实现，进而达到成本、质量、工期三者的平衡。同时应注意风险的分配及转移，减少不利于项目成功的因素。在条件允许的情况下，可优先考虑采用Partnering 模式进行项目管理，减少索赔发生。
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